Упражнения для тренинга руководителей

Тренинги для руководителей

Руководитель – это профессия. Так же как врач или водитель. Так же, как врач может быть офтальмологом или кардиологом, водитель может быть таксистом или дальнобойщиком, руководитель тоже обладает своей специализацией. Один руководит отделом продаж в рекламном агентстве, а другой – сборочным цехом.

И всех объединяет то, что профессия руководитель сложная, требующая многих качеств и умений. Откуда же эти качества взять?

Разумеется, занимаясь саморазвитием. Книги, фильмы, тренинги – всё в помощь. Особенно тренинги.

Тренинги для руководителей можно разделить на две большие категории – тренинги, посвящённые работе с подчинёнными, и тренинги, посвящённые стратегическим вопросам (развитие компании, продвижение на рынке, брэндирование и т.п.).

Как правило, тренинги второй категории интересны не всем руководителям, а только узким или самым высокопоставленным. Тренинги же посвященные работе с подчиненными – более универсальны.

Но для тренера важно понимать: что в случае «стратегических тренингов», что в случае тренингов по работе с подчинёнными, от тренера требуется высокая компетентность в выбранной теме.

Руководители, в отличие от линейных сотрудников, спрашивают гораздо жёстче. Там, где с простыми продавцами можно отделаться общими словами, руководители будут наседать, пока не получат ответ.

Отсюда вывод – если тренер взялся работать с руководителями, он должен быть очень хорошо подготовлен. Идеальный вариант – если он сам долгое время был руководителем (причём руководителем успешным).

Менее идеальный вариант – тренер проводил какие-то исследования о науке управления и в тренинге использует результаты этих исследований.

Что совсем не подходит – голая теория, взятая из книг. Скорее всего, руководители, пришедшие на тренинг, читали те же самые книги, что и тренер. Они узнают в его словах цитаты из книг и будут недовольны. Что справедливо: они не для того платят деньги, чтобы им ещё раз пересказали то, что они уже читали.

Вторая особенность руководителей на тренингах – они предельно практичны. Им не всегда требуются конкретные инструкции, в стиле «возьмите деталь А и вставьте в паз детали Б». Но руководитель всегда примеряет материалы тренинга на свою реальность.

Как это учитывать в тренинге?

Во-первых, при подготовке к тренингу всё время спрашивать себя: «А это как поможет руководителям работать лучше? А какая в этом ценность?». Если внятного ответа нет – беспощадно резать. Лучше пусть тренер сам выбросит из тренинга бесполезный кусок, чем потом участники отыграются на тренере.

Во-вторых, на самом тренинге необходимо оставлять много места для привязывания тезисов тренера к реальности участников.

Например, тренер говорит, что лучше всего работает нематериальная мотивация – когда сотруднику на стол ставят флажок «Лучший продавец месяца» (допустим, что это действительно работает). Теперь надо дать время участникам приложить эту рекомендацию к их сотрудникам. Пусть подумают, что должно быть написано на флажке, за что его ставить на стол сотрудника и за что убирать, что можно ставить вместо флажка, если флажок почему-то не подходит, и т.п.

В-третьих, все задания, все кейсы и деловые игры должны быть взяты из практики этой конкретной группы, этих конкретных участников. Это требует серьёзной подготовки к тренингу (например, провести предварительные собеседования с каждым участником), зато потом – окупается сторицей.

Руководители очень ценят, когда получают на тренинге конкретные ответы на свои вопросы. Такие ответы, которые они могут использовать сразу, после завершения тренинга (а в идеале – ещё в ходе тренинга, разговаривая со своими сотрудниками по телефону).

Такие ответы руководители могут получить, если тренер заранее постарался и насытил тренинг примерами и деловыми играми, основанными на их ситуациях.

Тренинги с руководителями – это качественный профессиональный рост. Большинство бизнес-тренеров стремятся перейти от работы с линейным персоналом к работе с руководителями. Это можно сделать, но нужно помнить – работа с руководителями – не прогулка. Это сложная работа, требующая высокого тренерского мастерства и серьёзной подготовки.

Вкладывайтесь в подготовку и собственный рост — и вы сможете вести хорошие тренинги для руководителей.

Павел Зыгмантович, тренер с 2001 года, коуч для тренеров, специалист по созданию уникальных программ.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Упражнения для тренинга управленческих навыков

Недостаток объективной информации об управлении приводит к тому, что руководители пытаются восполнить пробелы «интуитивными методами». Например, через произвольное обобщение опыта, додумывание. Чаще всего это наносит урон компании.
Умение вырабатывается за счет выполнения однотипных заданий по алгоритму в безопасной обстановке. Предлагаем серию кейсов для развития управленческих навыков. Кейсы построены на примере пиццерии, но легко адаптируются под специфику розничной и оптовой торговли.

Кейсы

1. Кейс « Делегирование полномочий »
Инструкция
Алёна – управляющая пиццерии. В её подчинении бригадир, 3 повара и 2 кассира. Алёна очень многое берёт на себя. Стараясь все успеть, она отрабатывает в 1,5 раза больше смен, чем её подчиненные. Из-за усталости, волнений и часто неудачных попыток успеть всё вовремя у Алёны сложились напряженные отношения с некоторыми её подчинёнными. Алёнин руководитель посоветовал ей делегировать больше обязанностей, так как понимает, что у неё совсем не остаётся времени на самое важное: развитие и управление кафе. Обдумав слова своего руководителя, Алёна составила список задач, которые она могла бы делегировать:
1. Утренний и вечерний чек-лист смены. Трудозатраты на заполнение: 2 раза в день по 15 минут. Заполнение чек-листов даёт Алёне уверенность, что в пиццерии порядок и заведение готово к открытию.
2. Планёрки. Трудозатраты на подготовку и проведение: 1 раз в день по 15 – 40 минут. Планёрки Алёна проводит с удовольствием и считает, что они укрепляют её в статусе руководителя.
3. Инвентаризация. Трудозатраты: 1 раз в месяц по 12 часов. Обязанность по проведению инвентаризации Алёна уже пыталась делегировать. Но работа с сопротивлениями подчинённых взять на себя эту обязанность и их саботаж, раздражало её больше, чем сделать всё самой.
4. Доставка документов в центральный офис. Трудозатраты: 1 раз в неделю по 40 минут. Алёне хочется оставить эту обязанность за собой, так как это даёт ей возможность переговорить с бухгалтером и маркетологом и прояснить обстановку в компании.
5. Принятие дисциплинарных мер. Трудозатраты: 2 раз в день по 15 минут. Алёна ненавидит воспитательные беседы, которые ежедневно вынуждена проводить с опаздывающим поваром и официантом, нарушающим стандарт общения с гостями.
6. Ежемесячный отчёт. Трудозатраты: 1 раз в месяц по 4 часа. Алёна всегда делала отчёт сама, так как считает, что так ей легче будет потом отчитаться на совещании со своим руководителем. Можно было бы делегировать задачу выгрузки данных из 1С кассирам.
Задача
1. Каким образом, кому и какие задачи делегировать?
2. Как учитывать при этом потребности подчиненных?
3. Как дальше строить взаимодействие с каждым из сотрудников: и в случае удачного разрешения ситуации (его согласия), и в случае его отказа?
2. Кейс «Контроль сотрудников»
Инструкция
В компании есть прописанные стандарты обслуживания. Пишутся речевые модули взаимодействия с гостями к каждой акции. Но кассиры привыкли работать по старинке: просто принимают заказы клиентов. Управляющая Алёна пытается бороться за повышение качества сервиса. Кассиры, чтобы не портить с ней отношения, используют в смену Алёны технологию продаж, прописанную в компании, но не давно в пиццерию заходила знакомая Алёны и от нее она узнала, что в её отсутствие кассиры не озвучивают акцию гостям. Теперь Алёна не знает, что делать с полученной от знакомой информацией.
Задача
Как Алёне выстроить контроль работы сотрудников в своё отсутствие?
3. Кейс «Кассир нарушил стандарты»
Инструкция для руководителя
Вы – управляющая пиццерией и отвечаете за предоставление каждому посетителю качественного обслуживания, которое предусмотрено фирменными стандартами. Вы заметили, что ваш кассир, работающий с клиентами, не озвучила акцию нескольким вошедшим клиентам. А озвучивание акции каждому клиенту – требование стандарта обслуживания. Кассир с самого утра была довольно пассивна, выказывала признаки раздражения и неудовольствия. Довольно грубо разговаривала с коллегой. Кассир работает в пиццерии почти полгода, учится заочно, живёт рядом. Уровень продаж – средний. Серьёзных нареканий к её работе нет. В прошлую среду Вы разговаривали с этим кассиром по поводу её перспектив в компании, предложили взять на себя обучение стажеров, чтобы начать карьерное движение. Кассир особого энтузиазма не выразила, сказала, что её и так всё устраивает. Но если Вы, как её руководитель, считаете, что ей нужно развиваться, то она возьмёт домой рабочую тетрадь, почитает. Итак, кассир не озвучила акцию клиентам, тем самым нарушив стандарты, за выполнение которых Вы отвечаете. Подумайте, что Вы хотите сказать этому сотруднику и проведите с ним беседу .
Инструкция для кассира
Вы – кассир, работающий в пиццерии почти полгода. По уровню продаж – Вы уверенно идёте в середине. Ваша мотивация работы в пиццерии: работа рядом с домом, возможность уходить на сессию, нормальная оплата труда. В прошлую среду управляющая пиццерией обрисовала Вам перспективы в Компании, предложила начать заниматься обучением стажеров, чтобы начать карьерное движение. Вы знаете, что это очень ответственная работа, так что особого к этой должности не стремитесь. Вы сказали, что Вас и так всё устраивает. Но на всякий случай решили взять рабочую тетрадь домой, почитать – вдруг руководитель рассердится? А Вам очень не хотелось бы менять работу. Сегодня с самого утра у Вас плохое настроение, раздражают и гости и коллеги. Совершенно не хочется озвучивать акцию каждому: клиенты ведь сами знают, зачем пришли в пиццерию. Вам кажется, что руководитель заметил, когда Вы не озвучили акцию клиенту. Она зачем-то зовёт Вас к себе. «Если что, скажу, что голова болит» – решили Вы.
Задача
1. Каким образом обозначить кассиру свою позицию по недопустимости нарушения стандарта?
2. Как провести беседу с кассиром методом вопросов?
3. Какие цифры привести в качестве аргументов?
4. Какие определить точки контроля?
5. Как дальше строить взаимодействие с сотрудником: и в случае его исправления и в случае новых нарушений?
4. Кейс «Мотивация на соблюдение трудовой дисциплины»
Инструкция
Пиццерия, график работы 10:00-24:00 по сменам. Сотрудники должны приходить на работу за 30 минут до открытия. Но один из поваров ежедневно опаздывает. В коллективе начались недовольства, так как утром сотрудники должны провести дезинфекцию рабочих поверхностей и сделать нарезки. В течение рабочего дня к сотруднику нет претензий: он эффективен в работе и берёт на себя максимум заказов.
Задача
1. Как провести беседу с сотрудником?
2. Как поступить в случае, если опоздания продолжатся?
5. Кейс «Мотивация на функционал, не связанный с основной деятельностью»
Инструкция. Вариант 1.
Антон – очень хороший пиццмейкер. Но не любит принимать товар, наводить порядок по кухне, и за это ее недолюбливают в коллективе.
Инструкция. Вариант 2.
Зоя – очень хороший кассир. Она прекрасно общается с гостями, у неё самое высокое выполнение KPI : средний чек и количество позиций в чеке. Но Зоя не любит поддерживать порядок в зале. Из-за зала пиццерия всегда имеет низкие оценки по сравнению с другими заведениями сети.
Задача
1. Как провести беседу с сотрудником?
2. Как поступить в случае, если поведение сотрудника не изменится?

Читать еще: Тренинг для коллектива

Тренинги для руководителей

Разумеется, занимаясь саморазвитием. Книги, фильмы, тренинги – всё в помощь. Особенно тренинги.

Читать еще: Тренинг для подростков на развитие навыков общения

Как это учитывать в тренинге?

Вкладывайтесь в подготовку и собственный рост — и вы сможете вести хорошие тренинги для руководителей.

Павел Зыгмантович, тренер с 2001 года, коуч для тренеров, специалист по созданию уникальных программ.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Тренинг личностного роста (для руководителей дошкольных образовательных учреждений)

Назначение данного тренинга – начать работу по преодолению внутренних коммуникативных стереотипов, актуализировать личностную позицию с субъект-объектных отношений на субъектно-субъектные отношения, сместить стереотипные представления о себе и окружающем мире.

Цель: Осознание своей индивидуальности, повышение самооценки, освоение активной позиции самопознания и развития себя.

Задачи:

способствовать выделению сильных и слабых сторон личности;
научить практически использовать результаты самоанализа в целях самосовершенствования;
начать освоение активной позиции самопознания и развития способности производить значимые изменения в своем отношении к окружающему.

Материалы: музыкальные записи, ватман, фломастеры и карандаши, старые журналы с картинками, бумага формата А4, клей, кисти, краски, фотография человека.

1. Сообщение о целях планируемой работы.

Правила работы в группе.

Игра “Поменяйтесь местами”.

Эта игра позволит немного подвигаться, поднять настроение, а также узнать друг о друге дополнительную информацию.

Водящий предлагает поменяться местами тем, кто: любит яблоки, умеет играть на гитаре, работает всю жизнь в одном учреждении, работает в настоящее время по новой программе, мечтает сменить работу, у кого 3 детей, у кого 1 ребенок.

После подвижной части можно спросить желающих, во-первых, кто и о ком запомнил, а во-вторых, кто хотел бы, чтобы рассказали другие, что о нем запомнили.

Таким образом, участники меняются местами, а затем четверо или трое сидящих рядом становятся членами одной группы.

Упражнение “Идеальный руководитель”.

(проводится в малых группах по 4 человека).

Подгруппам предлагается составить портрет идеального руководителя. На листе формата А4 делается коллаж руководителя. Затем происходит обсуждение.

Упражнение “Идеальная женщина”.

(проводится в малых группах по 4 человека).

Подгруппам предлагается составить портрет идеального руководителя и протрет идеальной женщины. На листе формата А4 делается коллаж идеальной женщины. Затем происходит обсуждение.

Итогом двух игр является вывод о том, можно ли быть руководителем и идеальной женщиной одновременно.

Игра “Ладони и колени”.

Сидя в кругу, положить ладони на колени соседей: правую – на левое колено соседа слева, левую – на правое колено соседа справа. Играющие передают хлопок от колена к колену. Когда устоится ритм хлопков игру можно усложнить – два хлопка по одному колену.

В течение 5 минут каждый должен составить объявление о своих услугах, которое бы отражало вашу уникальность, и включало нечто такое, чего не может предложить другой. Затем результаты зачитываются, группа пытается угадать, кто написал объявление. Данное упражнение можно проводить, если члены группы достаточно хорошо знают друг друга.

Все члены группы выходят за дверь. В зале остается один человек. Ведущий зачитывает ему некий текст. Далее по одному в зал приглашаются участники и текст передается от одного к другому. После завершения передачи текста свеем участникам зачитывается первоначальный текст.

“Марфуша была примерной девушкой. На демонстрации не ходила. Секс по пятницам и только с мужем. Вот пошла она в лес и повстречала НЛО. И с тех пор у нее все переменилось: дома сплошные демонстрации и продукты только с рынка”.

Читать еще: Психологические тренинги на сплочение коллектива

Делается вывод о том, как рождаются слухи и недоразумения по поводу искажения информации.

Ведущий просит соединить ладони рук на уровне груди, а затем надавить правой ладонью на левую.

По опыту проведения этого упражнения известно, что левая рука начинает бессознательно оказывать сопротивление, хотя такой инструкции или демонстрации таких действий ведущим не производится.

Вывод: в ответ на агрессию мы подсознательно начинаем сопротивляться, т.е агрессия рождает агрессию. Если человек недружелюбно настроен по отношению к другому, то это обязательно почувствуется и неосознанно будут приняты свои меры защиты.

Выбирается два участника, их просят выйти за дверь. Всем остальным демонстрируется фотография одного человека. Затем приглашается один из участников, находящихся за дверью. Ему говорят, что это портрет преступника. Нужно назвать как можно больше признаков асоциальной личности на портрете. Следующему участнику демонстрируется тот же портрет, но говорится, что это великий ученый-гуманист, нужно назвать признаки этого.

Делается вывод, что на наше мнение влияют стереотипы, принятые в обществе. Если у человека есть “ярлык”, то отношение к нему строится в прямой зависимости от него. При это никто не обязан поддерживать эти стереотипы – каждый свободен делать свой выбор, независимый от общепринятого.

Правила поднятия самооценки.

Все человечество состоит из оптимистов и пессимистов. А по отношению к себе, к своим способностям и возможностям все люди делятся на уверенных в себе, имеющих высокую самооценку, и мало уверенных в себе, имеющих заниженную самооценку. Если у первых все хорошо, то вторые не прочь изменить свою жизнь. Существуют определенные правила:

1. Утром приложите максимум усилий, чтобы выйти из дома в наилучшем виде. В обед взгляните в зеркало, чтобы проверить, все ли в порядке. Последний раз сделайте это перед сном.

2. Помните о том, что большинство окружающих вас не знают о ваших недостатках, либо не замечают их. А изъяны есть у всех.

3. Помните, что люди не замечают вещей столь очевидных для вас. Вы чувствуете, что у вас дрожат колени, а для других вы просто стоите в расслабленной позе.

4. Не будьте излишне критичны к другим. Если вы постоянно отмечаете недостатки других людей и это стало вашей привычкой, от нее следует немедленно избавиться, иначе вы все время будете думать, что ваши внешность, одежда, поступки тоже отличная мишень для критики.

5. Помните, что люди больше всего любят слушателей. Вам совершенно не обязательно выдавать фейерверк остроумных и блестящих мыслей. Внимательно слушайте других и они будут вам благодарны.

6. Будьте искренни. К примеру, вы не понимаете, о чем идет речь. Признайтесь в этом. Пытаясь быть холодным и отстраненным, вы лишь отталкиваете от себя людей.

7. Найдите кого-нибудь в своем окружении, с кем вы можете разделить волнения и переживания. Сами подойдите к тому, кого выбрали, от этого выбора вы выиграете оба.

8. Помните, что стеснительность может сделать некоторых людей агрессивными. Если с вами кто-то разговаривает резко, не думайте, что виноваты в этом только вы. Может, для такого человека это единственный способ побороть смущение.

9. Самое худшее, что вы можете сделать – это выставить себя в невыгодном свете. Но если подобное произойдет, то окружающие будут относиться к вам с симпатией: ведь вы дали им возможность испытать чувство превосходства.

Упражнения для тренингов. Упражнения, направленные на внедрение управленческих навыков. «Я – директор» 29.11.2018

Упражнение помогает участникам внедрить в себя управленческие навыки. Предназначено для группы от 6 человек. Отведённое время – 15-20 минут.

Цель упражнения – научить участников делегировать полномочия, эффективно используя при этом личные качества подчинённых.

Подготовка к упражнению не требуется.

Ход упражнения:

Каждый участник представляет себя руководителем торговой компании, которому подчиняются шесть менеджеров.

Все менеджеры часто конфликтуют между собой, так как каждый из них стремится занять место лидера. Работа над совместными проектами зачастую рождает конфликты в коллективе. Никто из менеджеров не желает идти на компромисс, не хочет быть гибким в принятии общих решений.

Компания взяла на себя обязательство воплотить новый очень перспективный проект. Однако именно в это время руководитель должен уйти в отпуск, поэтому его задача – правильно мотивировать подчинённых, поставить перед ними общую цель и настроить на групповую работу. Также руководитель должен грамотно распределить обязанности между подчинёнными, учитывая их личные качества, в противном случае проект не принесёт успеха.

Задачи, которые нужно решить:

организовать работу над проектом, скоординировать деятельность остальных менеджеров, поставив перед ними конкретные задачи – выполняет один человек;
подготовить презентацию для переговоров с клиентом — выполняет один человек;
провести переговоры с клиентом — выполняет один человек;
изучить статистику и провести анализ продаж — выполняет один человек;
урегулировать возможный спор при подписании договора — выполняет один человек;
организовать и провести специальную рекламную акцию — выполняют два человека;
скоординировать взаимодействия подразделений — выполняет один человек;
урегулировать возможные претензии клиентов — выполняют два человека;
принять решение о закупке продукции — выполняет один человек;
провести с клиентом переговоры по новому ассортименту — выполняют два человека;
проанализировать новинки компании — выполняет один человек;
проанализировать ежедневные и еженедельные отчёты по продажам и сопоставить их с остатками товара на складе — выполняет один человек;
проконтролировать отгрузку товара клиентам — выполняют два человека;
сформировать бюджет движения платёжных средств и отследить своевременное поступление платежей от клиентов — выполняет один человек.

Личные качества, характеризующие менеджеров компании:

Екатерина – прирождённый оратор, любит выступать на публику, эффективно проводит презентации, с лёгкостью приводит убедительные доводы в разговоре с собеседником, считает себя самым эффективным менеджером в компании, при этом часто инициирует конфликты, любит быть в центре внимания.

Татьяна — отличный аналитик, имеет хорошие организаторские навыки, считает, что в коллективе кроме неё никто больше не работает. Целеустремлённая, всегда настойчиво отстаивает свою точку зрения, умеет воздействовать на людей, достигает своих целей, активно защищает свои права, но при оформлении документов часто допускает ошибки. Отстаивание собственных интересов зачастую приводит её к конфликтам, редко прислушивается к мнению коллектива, все решения принимает сама.

Алексей – творческая личность, часто нетрадиционно мыслит, создаёт принципиально новые идеи, считает себя лучшим менеджером в компании, но при этом не умеет работать с числами и допускает ошибки в расчётах. Очень эмоциональный человек, любую критику воспринимает близко к сердцу.

Эдуард – творческая и креативная личность, легко создаёт новые идеи, считает, что без него компания практически не имеет шансов на успех, при этом часто не дорабатывает до конца свои идеи и допускает многочисленные ошибки в расчётах. Неуравновешенный, ни один скандал не обходится без его участия. Умеет манипулировать людьми и превращает их просчёты и слабости в свои преимущества.

Валентина – хороший аналитик, имеет отличные организаторские навыки, аккуратно работает с документами, с лёгкостью может быстро найти ошибки в расчётах. Впечатлительная натура, считает, что все претензии в её адрес являются не заслуженными.

Николай – мастер презентации, имеет средние профессиональные навыки, любит, когда на него обращают внимание, считает себя незаменимым сотрудником, без которого компания не смогла бы реализовать многие проекты. Любит выставлять ошибки коллег напоказ, часто выступает в роли критика, инициирует многие конфликты.

Итоги упражнения:

Каждый участник озвучивает, какому менеджеру делегируется то или иное полномочие, по его мнению, и на какие личные качества подчинённых нужно сделать акцент.

В ходе обсуждения участники анализируют проделанную работу и делают соответствующие выводы.

Упражнения для тренинга руководителей

Тренинги для руководителей

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

Упражнения для тренинга управленческих навыков

Кейсы

Читайте также

Тренинги для руководителей

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

Тренинг личностного роста (для руководителей дошкольных образовательных учреждений)

Упражнения для тренингов. Упражнения, направленные на внедрение управленческих навыков. «Я – директор» 29.11.2018