Школа карьерного менеджмента отзывы

Айгюн Курбанова: я стеснялась давать задания подчинённым

Айгюн Курбанова

• Основатель Школы карьерного менеджмента
• Преподаватель школы МВА City Business School
• Руководитель направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой Московского аэропорта Домодедово (ex директор по персоналу DME).
• Более 15 лет опыта в области управления персоналом, из них более 12 лет – директором по персоналу
• Сертифицированный коуч ICU (Международный союз Коучей), карьерный консультант

Вспомните ваш первый управленческий опыт. Каким он был? Как вы стали руководителем? Помните свои переживания, впечатления?

После получения 2 высшего образования по психологии я поняла, что не смогу работать психотерапевтом, как планировала до этого, и начала искать работу менеджера по персоналу. Это одна из специальностей, где часто требуются сотрудники с психологическим образованием. Меня, совершенно без опыта, взяли в группу рекламных компаний единственным менеджером по персоналу. Взяли главным образом потому, что у меня был красный диплом и хорошее знание психодиагностики (до сих пор помню, как мучила соискателей проективными тестами, ужас!). Занималась я, естественно, рекрутингом. Вакансий становилось все больше, компания уверенно росла, и руководство разрешило нанять мне помощницу. Сначала была эйфория – я буду начальником! Мне казалось, что это так легко – скидывай подчиненному те задачи, которые тебе не хочется или не интересно делать, и делов-то!

Самые первые сложности начались уже с момента подбора. Мне никто не нравился! На наш небольшой бюджет приходили странные персонажи, я совсем не видела никого из них рядом со мной бок о бок целый день, целую неделю, целый месяц… Я еще не понимала четко, кто мне нужен, чем он будет заниматься, и, соответственно, создала очень расплывчатое объявление о вакансии. Я не могла четко ответить, какие обязанности будут у моего помощника, я не могла рассказать, что получит человек, приходя ко мне. В общем, тогда мне повезло – пришла очень мотивированная на работу девушка и сама начала определять свои обязанности и свои взаимоотношения со мной. Так как у нее опыт подчиненной был, а у меня начальником – нет, наши взаимоотношения сложились больше по ее инициативе. Я, конечно же, передала ей самые скучные вакансии, и меня радовало, когда она периодически приходила и отчитывалась о выполненном. Ни обучения, ни адаптации я не проводила. По сути, и делегирования не было, а про контроль — я вообще молчу: захотела – рассказала, не рассказала – так у меня и своих дел полно. Вот так мы какое-то время просуществовали, но скоро мне перестало это нравиться. Какой же я начальник, если я даже не знаю, где в данный момент находится мой сотрудник?

И я начала изучать эту тему – управление подчиненными: я читала, наблюдала за другими руководителями, на собеседованиях спрашивала моих кандидатов – а как поступали они? А как управляют они? Я училась, училась, училась и потихоньку начала действительно управлять своей помощницей.

С какими трудностям Вы столкнулись, впервые став руководителем?

Я стеснялась давать задания своей подчиненной: мне казалось, что она достаточно загружена своей работой. При этом я не понимала, чем моя подчиненная занималась, чем загружена, за что отвечает. В итоге в основном мы работали как два рядовых сотрудника: я ничего ей не делегировала, не мотивировала, не ставила ей задачи и выполнение её задач не контролировала. Я не знала в целом, как управлять подчиненными: как ставить задачи? Как контролировать их выполнение? Как давать обратную связь по сделанному? В общем, для меня это был темный лес.

Какие управленческие ошибки тогда совершали? Какие из уроков, усвоенных тогда, помогают Вам сейчас?

1. Если тебе нужен человек – ты точно должен понимать чем этого человека будешь загружать. Не «я не успеваю делать работу, и поэтому мне нужен помощник». Надо понимать, чем конкретно будет заниматься человек, насколько он будет загружен, насколько можно оптимизировать / автоматизировать ваш функционал, чтобы не расширять штат и не взваливать на себя ответственность за еще одного сотрудника. Если нет личностной зрелости – быть начальником это скорее не почетно, а ноша, которую будет тяжело носить.
2. Если есть обязанности – значит должна быть выстроена система контроля выполнения задач.
3. Возможно со мной многие не согласятся, но мне кажется, что для того, чтобы руководить кем-либо, надо знать функционал подчиненного отлично. Твой подчиненный должен быть уверен в твоей экспертности, знать, что он может обратиться с вопросами к тебе. Это в первую очередь касается начинающих руководителей.
4. Надо понимать, что все люди разные. И если вы просто дадите подчиненным задание или очертите точно функционал и даже напишете в должностной инструкции и подпишете это у своего подчиненного – само это не заработает! Человек – сложное устройство, состоящее из своего списка мотиваторов и демотиваторов, со своими целями и задачами, со своими плюсами и минусами. Управлять людьми, уметь им показать их перспективу и мотивировать их на работу, контролировать и проверять качество выполненного – это сложный, кропотливый, ежедневный труд. Это динамичный процесс.

За что Вы сейчас повышаете людей до руководящей должности? На что ориентируетесь при принятии решения?

Мне кажется, если какое-то время взаимодействуешь с сотрудником, становится понятно – сможет он стать хорошим руководителем или нет. Понятно, что нужна помощь, и поддержка, и обучение, и я не брошу своего сотрудника в такой ситуации. Но есть люди, которым дано стать руководителями, и есть те, которым это не дано. Кто от процесса организации работы чужими руками получает удовольствие (потому что тогда ты освобождаешь свой мозг и свои руки для более стратегических и более полезных для компании вещей), а кто – получает удовольствие только от чувства собственной значимости. Кто сумеет найти хорошее в подчиненном и похвалить, не боясь скатиться в лебезение, а кто так и не сможет найти в себе силы похвалить подчиненного. И количество лет на руководящей позиции и количество подчиненных совершенно не коррелирует с тем, хороший ты руководитель или нет, потому что можно много лет руководить подчиненными так, что сотрудники будут просто бежать от такого начальника. Про таких руководителей есть поговорка — «приходят в компанию, а уходят от начальника». Умение руководить другими людьми — это тяжелый труд, и учиться этому можно, но не у всех все-таки это получается.

Каких людей я стараюсь повышать. Мне кажется важным, чтоб у него был развитый эмоциональный интеллект, это личностная зрелость, это ответственность, это лидерские качества, это уравновешенность и вовлеченность в задачи компании. Это умение видеть стратегию развития своего подразделения и какие ему для этого нужны руки и головы. И самое главное, чтоб он умел мотивировать, умел так ставить задачи, чтобы у сотрудников загорались глаза, умел давать конструктивную обратную связь (конструктивная – это не только похвалить!) и умел учить – делиться своими знаниями и опытом. Умел развивать своих сотрудников и не боялся сильных подчиненных – потому что чем сильнее твои подчиненные, тем сильнее ты как руководитель!

По Вашему опыту, почему начинающие руководители не справляются с новой ролью? Что могло бы им помочь?

У нас нет нормального полноценного обучения по этой теме. Вот меня регулярно спрашивают – что я могла бы порекомендовать, куда пойти учиться, и я не знаю, что ответить. Потому что управление – это не только чтение книг по менеджменту или прохождение тренингов, это долгая практика (на всю жизнь), которая развивает и тебя как руководителя. И мне кажется эффективным, если этому учиться не когда уже стал руководителем и наломал дров (я до сих пор помню каждого своего подчиненного, который уволился или которого уволила я), а заранее, причем постоянно отрабатывая полученные навыки на проектах, на коллегах, в общем, на практике.

Что начинающих руководителей делает успешными ? Что такого им нужно делать, чтобы максимально быстро адаптироваться в новой роли и начать эффективно работать на результат?

Оптимизм, желание и умение много работать, умение выстраивать коммуникации, умение наблюдать, делать выводы и много и постоянно учиться. Учиться у дела, у опытных и эффективных коллег.

Как Вы помогаете адаптироваться начинающим руководителям? Есть ли какие то программы обучения и адаптации? Как, чему и где учиться начинающему руководителю? Какие книги посоветуете?

Обучение и адаптация начинающего руководителя – это очень важно. Как правило, этому мало кто уделяет должное внимание. Почему-то есть такой миф, что если сотрудник опытный, хорошо знает процесс работы, то как управлять людьми и процессами, он сможет сам разобраться. Конечно, во многих компаниях есть программы адаптации, и ему расскажут про функционал руководителя, формы и регулярность отчетов и как работают те или иные бизнес процессы. Но все равно нужно дополнительное обучение. Что я рекомендую в данном случае — обязательно пройти хороший тренинг по управленческим навыкам. Зачастую тем же методикам делегирования надо специально учить, а то получается, что молодые руководители – самые загруженные, и работают до ночи, в то время как его подчиненные вовремя уходят домой. Читать, читать, читать много книг с опытом успешного менеджмента, отлично работает менторинг – если начинающему руководителю есть к кому обратиться за советом, он будет более эффективно справляться с вызовами, которые его ждут. Ну и коучинг – как способ быстрого и эффективного развития руководителя.

С чего нужно начать человеку, который впервые стал начальником на новом месте?

Во-первых, продумать со своим руководителем план своей адаптации, глубоко вгрызаться в изучение бизнес-процессов компании, в писаные и неписаные правила компании, знакомиться с технологиями и людьми. Во-вторых, анализировать, наблюдать, задавать вопросы – составить аудит того ,что есть сейчас. Это касается и подчиненных – не стоит рубить с плеча и увольнять опытных сотрудников, если они вам с самого начала не понравились. Они – носители знаний в этой области в этой компании. И прежде, чем уволить человека, надо эти знания получить. И плюс надо за ними тоже наблюдать и анализировать – кого Вы берете в свою команду, а кого нет. И кстати, на этом этапе велик соблазн давать обещания авансом, которые вы не сможете выполнить. В-третьих, составить план своих действий на этом месте – если цель нарезать на несколько мелких задач, все становится не так страшно, как показалось в самом начале.

Есть ли у Вас какие то собственные принципы, правила управления людьми?

Для меня важно «продать» свою идею не только собственникам и моим руководителям, но и моим подчиненным. Мне важно, чтобы у них «горели глаза» так же, как и у меня. Поэтому я всегда ищу увлеченных людей. Пусть он профессионально не дотягивает, но зато очень хочет работать над этим проектом, в этой компании. А остальному я научу.

Для меня важно, чтобы у меня были сильные и развивающиеся сотрудники

И я очень много обучаю и развиваю подчиненных – считаю это одной из важнейших функций руководителя.

Системный практический курс обучения руководителей. Развивает самые необходимые управленческие навыки. Результат гарантируем

Айгюн Курбанова: «Я стеснялась давать задания подчинённым»

Вспомните ваш первый управленческий опыт. Каким он был? Как вы стали руководителем? Помните свои переживания, впечатления?

После получения 2 высшего образования по психологии я поняла, что не смогу работать психотерапевтом, как планировала до этого, и начала искать работу менеджера по персоналу. Это одна из специальностей, где часто требуются сотрудники с психологическим образованием. Меня, совершенно без опыта, взяли в группу рекламных компаний единственным менеджером по персоналу. Взяли главным образом потому, что у меня был красный диплом и хорошее знание психодиагностики (до сих пор помню, как мучила соискателей проективными тестами, ужас!). Занималась я, естественно, рекрутингом. Вакансий становилось все больше, компания уверенно росла, и руководство разрешило нанять мне помощницу. Сначала была эйфория – я буду начальником! Мне казалось, что это так легко – скидывай подчиненному те задачи, которые тебе не хочется или не интересно делать, и делов-то!

Самые первые сложности начались уже с момента подбора. Мне никто не нравился! На наш небольшой бюджет приходили странные персонажи, я совсем не видела никого из них рядом со мной бок о бок целый день, целую неделю, целый месяц… Я еще не понимала четко, кто мне нужен, чем он будет заниматься, и, соответственно, создала очень расплывчатое объявление о вакансии. Я не могла четко ответить, какие обязанности будут у моего помощника, я не могла рассказать, что получит человек, приходя ко мне. В общем, тогда мне повезло – пришла очень мотивированная на работу девушка и сама начала определять свои обязанности и свои взаимоотношения со мной. Так как у нее опыт подчиненной был, а у меня начальником – нет, наши взаимоотношения сложились больше по ее инициативе. Я, конечно же, передала ей самые скучные вакансии, и меня радовало, когда она периодически приходила и отчитывалась о выполненном. Ни обучения, ни адаптации я не проводила. По сути, и делегирования не было, а про контроль – я вообще молчу: захотела – рассказала, не рассказала – так у меня и своих дел полно. Вот так мы какое-то время просуществовали, но скоро мне перестало это нравиться. Какой же я начальник, если я даже не знаю, где в данный момент находится мой сотрудник?

И я начала изучать эту тему – управление подчиненными: я читала, наблюдала за другими руководителями, на собеседованиях спрашивала моих кандидатов – а как поступали они? А как управляют они? Я училась, училась, училась и потихоньку начала действительно управлять своей помощницей.

С какими трудностям Вы столкнулись, впервые став руководителем?

Я стеснялась давать задания своей подчиненной: мне казалось, что она достаточно загружена своей работой. При этом я не понимала, чем моя подчиненная занималась, чем загружена, за что отвечает. В итоге в основном мы работали как два рядовых сотрудника: я ничего ей не делегировала, не мотивировала, не ставила ей задачи и выполнение её задач не контролировала. Я не знала в целом, как управлять подчиненными: как ставить задачи? Как контролировать их выполнение? Как давать обратную связь по сделанному? В общем, для меня это был темный лес.

Какие управленческие ошибки тогда совершали? Какие из уроков, усвоенных тогда, помогают Вам сейчас?

• Если тебе нужен человек – ты точно должен понимать чем этого человека будешь загружать . Не «я не успеваю делать работу, и поэтому мне нужен помощник». Надо понимать, чем конкретно будет заниматься человек, насколько он будет загружен, насколько можно оптимизировать / автоматизировать ваш функционал, чтобы не расширять штат и не взваливать на себя ответственность за еще одного сотрудника. Если нет личностной зрелости – быть начальником это скорее не почетно, а ноша, которую будет тяжело носить.
• Если есть обязанности – значит должна быть выстроена система контроля выполнения задач .
• Возможно со мной многие не согласятся, но мне кажется, что для того, чтобы руководить кем-либо, надо знать функционал подчиненного отлично. Твой подчиненный должен быть уверен в твоей экспертности , знать, что он может обратиться с вопросами к тебе. Это в первую очередь касается начинающих руководителей.
• Надо понимать, что все люди разные. И если вы просто дадите подчиненным задание или очертите точно функционал и даже напишете в должностной инструкции и подпишете это у своего подчиненного – само это не заработает! Человек – сложное устройство, состоящее из своего списка мотиваторов и демотиваторов, со своими целями и задачами, со своими плюсами и минусами. Управлять людьми , уметь им показать их перспективу и мотивировать их на работу, контролировать и проверять качество выполненного – это сложный, кропотливый, ежедневный труд . Это динамичный процесс.

За что Вы сейчас повышаете людей до руководящей должности? На что ориентируетесь при принятии решения?

Мне кажется, если какое-то время взаимодействуешь с сотрудником, становится понятно – сможет он стать хорошим руководителем или нет. Понятно, что нужна помощь, и поддержка, и обучение, и я не брошу своего сотрудника в такой ситуации. Но есть люди, которым дано стать руководителями, и есть те, которым это не дано. Кто от процесса организации работы чужими руками получает удовольствие (потому что тогда ты освобождаешь свой мозг и свои руки для более стратегических и более полезных для компании вещей), а кто – получает удовольствие только от чувства собственной значимости. Кто сумеет найти хорошее в подчиненном и похвалить, не боясь скатиться в лебезение, а кто так и не сможет найти в себе силы похвалить подчиненного. И количество лет на руководящей позиции и количество подчиненных совершенно не коррелирует с тем, хороший ты руководитель или нет, потому что можно много лет руководить подчиненными так, что сотрудники будут просто бежать от такого начальника. Про таких руководителей есть поговорка – «приходят в компанию, а уходят от начальника». Умение руководить другими людьми – это тяжелый труд, и учиться этому можно, но не у всех все-таки это получается.

Каких людей я стараюсь повышать. Мне кажется важным, чтоб у него был развитый эмоциональный интеллект, это личностная зрелость, это ответственность, это лидерские качества, это уравновешенность и вовлеченность в задачи компании. Это умение видеть стратегию развития своего подразделения и какие ему для этого нужны руки и головы. И самое главное, чтоб он умел мотивировать, умел так ставить задачи, чтобы у сотрудников загорались глаза, умел давать конструктивную обратную связь (конструктивная – это не только похвалить!) и умел учить – делиться своими знаниями и опытом. Умел развивать своих сотрудников и не боялся сильных подчиненных – потому что чем сильнее твои подчиненные, тем сильнее ты как руководитель!

По Вашему опыту, почему начинающие руководители не справляются с новой ролью? Что могло бы им помочь ?

У нас нет нормального полноценного обучения по этой теме. Вот меня регулярно спрашивают – что я могла бы порекомендовать, куда пойти учиться, и я не знаю, что ответить. Потому что управление – это не только чтение книг по менеджменту или прохождение тренингов, это долгая практика (на всю жизнь), которая развивает и тебя как руководителя. И мне кажется эффективным, если этому учиться не когда уже стал руководителем и наломал дров (я до сих пор помню каждого своего подчиненного, который уволился или которого уволила я), а заранее, причем постоянно отрабатывая полученные навыки на проектах, на коллегах, в общем, на практике.

Что начинающих руководителей делает успешными ? Что такого им нужно делать, чтобы максимально быстро адаптироваться в новой роли и начать эффективно работать на результат ?

Оптимизм, желание и умение много работать, умение выстраивать коммуникации, умение наблюдать, делать выводы и много и постоянно учиться. Учиться у дела, у опытных и эффективных коллег.

Как Вы помогаете адаптироваться начинающим руководителям? Есть ли какие то программы обучения и адаптации? Как, чему и где учиться начинающему руководителю? Какие книги посоветуете ?

Обучение и адаптация начинающего руководителя – это очень важно . Как правило, этому мало кто уделяет должное внимание. Почему-то есть такой миф, что если сотрудник опытный, хорошо знает процесс работы, то как управлять людьми и процессами, он сможет сам разобраться. Конечно, во многих компаниях есть программы адаптации, и ему расскажут про функционал руководителя, формы и регулярность отчетов и как работают те или иные бизнес процессы. Но все равно нужно дополнительное обучение. Что я рекомендую в данном случае – обязательно пройти хороший тренинг по управленческим навыкам. Зачастую тем же методикам делегирования надо специально учить, а то получается, что молодые руководители – самые загруженные, и работают до ночи, в то время как его подчиненные вовремя уходят домой. Читать, читать, читать много книг с опытом успешного менеджмента, отлично работает менторинг – если начинающему руководителю есть к кому обратиться за советом, он будет более эффективно справляться с вызовами, которые его ждут. Ну и коучинг – как способ быстрого и эффективного развития руководителя.

С чего нужно начать человеку, который впервые стал начальником на новом месте ?

Во-первых, продумать со своим руководителем план своей адаптации , глубоко вгрызаться в изучение бизнес-процессов компании, в писаные и неписаные правила компании, знакомиться с технологиями и людьми. Во-вторых, анализировать, наблюдать, задавать вопросы – составить аудит того ,что есть сейчас. Это касается и подчиненных – не стоит рубить с плеча и увольнять опытных сотрудников, если они вам с самого начала не понравились. Они – носители знаний в этой области в этой компании. И прежде, чем уволить человека, надо эти знания получить. И плюс надо за ними тоже наблюдать и анализировать – кого Вы берете в свою команду, а кого нет. И кстати, на этом этапе велик соблазн давать обещания авансом, которые вы не сможете выполнить. В-третьих, составить план своих действий на этом месте – если цель нарезать на несколько мелких задач, все становится не так страшно, как показалось в самом начале.

Есть ли у Вас какие то собственные принципы, правила управления людьми ?

Для меня важно «продать» свою идею не только собственникам и моим руководителям, но и моим подчиненным. Мне важно, чтобы у них «горели глаза» так же, как и у меня. Поэтому я всегда ищу увлеченных людей . Пусть он профессионально не дотягивает, но зато очень хочет работать над этим проектом, в этой компании. А остальному я научу.

Для меня важно, чтобы у меня были сильные и развивающиеся сотрудники

И я очень много обучаю и развиваю подчиненных – считаю это одной из важнейших функций руководителя .

Понравилась статья? Ставь лайк и подписывайся на канал !

Добавляйся в наши группы ВКонтакте Facebook

Смотри видеоуроки для руководителей на YouTube

Карьерный консультант. Технологии развития карьеры персонала с присвоением квалификации «Специалист по управлению персоналом» (400ч)

Описание

Программа разработана с учетом профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом», соответствует 6-му уровню квалификации.

Программа учитывает нововведения трудового законодательства, последние поправки в Трудовой кодекс 2020 года.

В стоимость курса входят

• Лекционные материалы по каждому модулю.
• Тестирование после каждой дисциплины.
• 17 практических заданий, в том числе с проверкой преподавателем: анализ карьеры с использованием модели «Карьерная идентичность» и по методике Шейна, составление резюме и индивидуального плана развития карьеры, анализ возврата инвестиций на обучение, решение кейсов по развитию персонала и определению эффективности кадрового резерва, разработка концепции организационной культуры и другие задания.
• Проверка практических заданий преподавателями.
• Возможность задать вопрос напрямую преподавателю и форумы по каждой дисциплине для общения с другими Слушателями.
• Исследование рынка труда, зарплатные индексы, примеры анкет и принципы написания резюме.
• 15 книг в библиотеке по организационной психологии, управлению персоналом, психологии труда, карьере, коучингу и другим темам.
• Отдельный практикум по карьерному менеджменту.
• Диплом о профпереподготовке установленного образца после успешного прохождения итогового тестирования.
• Сертификат компетенций с указанием трудовых функций в соответствии с пройденной программой обучения, утвержденные приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации. Выдается в дополнение к диплому для набравших определенное количество баллов по каждой дисциплине программы.

БОНУС

• Регулярные онлайн вебинары с преподавателями. Сертификаты за каждый посещенный вебинар.
• Доступ к архиву из более 100 вебинаров на время курса и в течение трех месяцев после его окончания.
• После окончания курса остается бессрочный доступ к лекциям, пособиям, шаблонам и образцам документов.

Учебный план

2.Психология труда, 56 ч.

• Разделение труда и профессия как вид деятельности человека. Профессионально важные свойства и качества: как их выявить?
• Психика человека и регуляция его профессиональной деятельности.
• Работоспособность человека в условиях различных состояний (напряжение, утомление, монотонность работы, стресс и др.). Способы повышения работоспособности. Состояние потока по М. Чинтенсмихайи.
• Профессиональная ориентация и готовность человека к профессиональному выбору как основной критерий успешности ориентационных усилий.
• Профессиональная пригодность и ее оценка в процессах подбора/отбора персонала и при проведении аттестации/оценки.
• Профессиональное развитие работника и развитие его карьеры. Наилучшие практики планирования карьеры.

3.Карьерный менеджмент. Основы формирования карьеры. Управление карьерой. Карьерное консультирование, 56 ч.

• Деловая карьера современного человека как объект управления.
• Специфика профессиональной ориентации взрослых.
• Типы карьер. Основные подходы к построению карьеры.
• Кризисы профессионального самоопределения. Профессиональный и личностный рост: взаимосвязь и взаимовлияние.
• Управление карьерой работника. Выбор карьеры по Голланду и Климову.
• Карьерное консультирование и карьерный коучинг.
• Подходы к проектированию и реализации программ развития кадрового резерва.
• Наилучшие практики и типовые ошибки проектов развития кадрового резерва и программ преемственности.

4.Рынок труда. Маркетинг продвижения клиента на рынке труда, 56 ч.

• Тенденции развития и специфика современного рынка труда в РФ и за рубежом.
• Маркетинг рабочей силы: инструменты продвижения, сегментация рынка труда, позиционирование.
• Выявление/создание конкурентных преимуществ на рынке труда.
• Поиск рабочего места: какие каналы оптимально использовать? Традиционные и специфические (тайный поиск, резюме-клон, модификация данных) способы поиска работы. Использование социальных сетей.
• Порядок подготовки соискателя к прохождению личного интервью с потенциальным работодателем.
• Трудовая мотивация и триггеры, побуждающие к смене работы. Рекомендации по представлению ценностного предложения работодателя, чтобы оно было максимально привлекательно для целевого соискателя.
• Радикальные изменения на рынке труда – от должностных инструкций/ статичной должности – к приобретению разнообразного опыта.

5.Инструменты и технологии карьерного консультирования, 56 ч.

• Карьера работника как объект управления: кто в ответе за ее развитие – сам работник или его работодатель?
• Методики и технологии работы в карьерном консультировании. Специфика группового консультирования.
• Методология построения карьерного плана и карьерограмм
• Методология индивидуального консультирования: подготовка к консультации, снятие запроса, перевод клиента в проактивную позицию, целеполагание, заключение контакта, работа с запросом. Вопросы, способствующие осознанию клиентом ситуации.
• Сценарные методы работы во время индивидуальной консультации.
• Ценностное предложение сотруднику и методы работы над ним.
• Специфика работы с людьми «в возрасте» и феноменом «хрустального потолка».
• Методика С. Глэддинг. Модель построения статусной идентичности. Матрица перспективности работы.
• Управление рисками в карьерном менеджменте.
• Протоколирование консультации: возможные формы протокола.
• Документационное сопровождение развития и построения профессиональной карьеры работников организации и его автоматизация.

6. Кадровый резерв как технология управления карьерой персонала, 56 ч.

• Программы развития кадрового резерва в организации: зачем они нужны (цели) и почему актуальны сегодня?
• Анализ потребностей в создании кадрового резерва и его потенциальной структуры.
• Как построить работу с кадровым резервом?
• Кадровый резерв и планирование карьеры.
• Стимулирование участников программ развития кадрового резерва.
• Методики и наилучшие практики оценки кандидатов в кадровый резерв.
• Оценка эффективности программ карьерного планирования и кадрового резерва.
• Типовые ошибки и риски реализации программ развития кадрового резерва.
• Специфика работы с кадровым резервом в государственных учреждениях.